本報記者 侯繼勇
北京報道
     “你看，鍵盤、鍵盤中的紅點、圓柱形電池，這些都是IBM獨家擁有的專利。”12月21日，聯想集團CTO、聯想研究院院長賀志強拿著一臺Think筆記本向記者展示。
對于聯想去年12月并購IBM PC，最讓賀志強津津樂道的就是收購完成后，原IBM的1500余項專利皆歸聯想所有。
      賀介紹，上述專利中，有些為IBM獨家使用，有些則是與其他廠商共同使用，其他廠商以前使用這些專利需要獲取IBM授權，現在則需要獲取新聯想的授權，并向新聯想支付專利使用費。
這樣，加上此前自主擁有的1000余項專利，聯想現在已合計擁有2500余項專利。
      據賀志強介紹，許多專利都隱藏在細節中：以鍵盤為例，IBM花了比其它PC廠商更多的心思，其中甚至包括敲打每個鍵位時，鍵向下凹入的深度，“要不，你敲打鍵盤時，為何覺得Think筆記本比別的筆記本舒適？”
消化IBM專利
      收購IBM PC部門之前聯想的研發中心僅分布在北京、上海、成都三地，其中，北京研究院專注臺式PC、服務器的研發；上海分院專注于手機、筆記本研發；成都分院專注“高可靠數字設備”項目研發。
      “收購完IBM PC之后，原IBM位于美國羅利、日本大和的研發中心并入新聯想集團。整合之后，聯想分別設立了北京研發中心、大和研發中心、羅利研發中心，三地研發中心的管理團隊基本沒有變化，團隊負責人則直接向我匯報。”賀志強表示，新聯想已經形成了遍布全球的研發布局。
      賀介紹，大和研發中心主要專注于筆記本的研發(原Think筆記本研發團隊)，羅利研發中心主要專注于臺式機研發、軟件開發、產品定義以及質量控制，中國三地研發中心主要是臺式機、手機、服務器研發，同時也有部分筆記本研發團隊(原聯想筆記本研發團隊)，整合后，大和研發中心與羅利研發中心的研發人員均超過300人；加上并購IBM PC前，聯想在北京、上海、成都三地擁有的1100名研發人員，聯想已擁有近1800人的研發團隊。
      不過，消化IBM專利遠遠不只是整合研發部門，坐下來收取專利費那么簡單。
      聯想此前的Think X41、Think Center電腦還只是原IBM研發團隊與新聯想管理團隊、市場營銷團隊的合作，還不是原聯想和IBM研發團隊的合作，要真正證明聯想研發部門整合的成功，還需要推出一款真正的創新型產品，在沒有被市場證明之前，聯想研發將如何進一步消化IBM PC？
賀志強坦承，擁有這1500余項專利后，最重要的是在此基礎上進行持續創新，如果失去了持續創新的能力，這些專利也會在某天成為過時的專利。他認為，保持住了同樣的團隊、同樣的研發流程、同樣的管理體系，新聯想就能保持原IBM那種持續創新的能力。
      賀介紹，所謂“同樣的流程、同樣的管理體系”指的是一整套從發掘用戶需求、市場調研，到研發和產品的創新，包括研發戰略決策在內的流程，并購IBM PC后，聯想筆記本、商用臺式機在研發流程、研發管理方面已經吸收了原IBM的思想。
      另外，收購完成之后，聯想員工合計約19000人，研發人員的比例約為10%，這樣低比例的研發人員會不會影響聯想專利研發，持續創新的能力？
      賀志強解釋，“新聯想約1萬人是生產線上的工人，除去工人之外，聯想研發人員比例超過20%，這與全球任何一個PC廠商相比，都是一個不低的比例。”
繼承二級研發體系
為了保持持續創新的能力，聯想還寄希望于研發的高投入。
      聯想提供的數字顯示，聯想今后每年將把營收的2%投入到產品研發與技術創新。消息人士透露，聯想2006年的研發投入約為25億元，與全球其它PC廠商相比，這都是一筆不低的投入。
      聯想2005年第二財季報告(7月1日至9月30日)顯示，聯想該財季營收為285億港元，凈利潤3.74億港元，凈利率不到2%，而在這樣的利潤率下，聯想如何持續進行如此高的投入？此外，任何研發投入總是帶有風險，聯想又將如何控制這種風險？
      在賀志強看來，正因為此，僅僅發揮原來IBM的優勢是不夠的，還需要發揮聯想研發原有的優勢，該優勢便是賀所謂的二級研發體系——聯想中央研究院與事業部研發協同作戰，短期戰略與長期目標相結合的研發體系。其中，短期的研發可以及時向市場推出產品，產生利潤，“此外，二級研發體系解決了研發投入風險大太的問題，當然也對整個公司提高利潤率有幫助。”
      賀志強介紹，聯想北京研發中心、日本大和研發中心、美國羅利研發中心均為中央研究院，而事業部研發則包括筆記本、臺式機、手機、服務器、非PC研發部門，中央研究院直接向他匯報，事業部研發部門同時向事業部總經理和他匯報。
      中央研發中心關注核心技術的創新和突破，關注長期研發戰略，為各個產品線提供平臺級的技術；事業部關注短期研發，各事業部研發在發現新的市場需求時，再與當前技術創新結合，進行產品研發，并最終形成產品推向消費者。
      為了促進中央研究院與事業部研究院良性互動，聯想制定了一套利益共享、風險共擔的機制——如果事業部特別看好某個市場需求，需要中央級研究院的支持，那么研發經費就按二八或者四六分成，即中央研究院出一部分研發經費，事業部出一部分研發經費。當然，所有的研發經費來自于聯想年度研發預算，預算的研發費用每年都分到各中央級研究院與事業部研究院。
      但僅“利益共享、風險共擔”還不足以降低風險，為與市場前端緊密結合，聯想還制定了專門的流程，在這個流程里，事業部發現需求，市場部咨詢調研，再反饋到事業部研發機構，匯總到中央研究院，最后匯總到賀志強處，流程中的每個環節都不可或缺。
      其中最重要的一部分是由賀志強來做，賀會帶領專門的團隊作出一份名為“Technology Outlook(科技展望)”的報告。在這個報告里，不僅綜合了各事業部匯總的市場反饋，還包括服務部門的反饋、競爭對手的動向，以及英特爾、微軟等巨頭最新的技術動向。
     “今年的Technology Outlook共計耗時9個月，核心成員120名，其余研發人員在此過程中要隨時聽調，全力配合。最后制定出的報告超過150頁。”賀志強介紹，這份報告最后將提交董事長楊元慶及全球CEO，然后由他向高管們講解，把問題提出來討論。
Technology Outlook獲得最終認可，才能制定各個研究院、各個事業部的研發預算。